© Copyright 2020 たかぴーの経済・経営学教室. © Copyright 2020 たかぴーの経済・経営学教室. 創造的破壊は短期的な衝撃ではなく、次々と押し寄せる継続的な闘いであることが、アクセンチュアの調査により明らかになりました。 企業が成功を掴むためには、大胆なイノベーションの方向転換が必要 … 近年、創造的破壊となるイノベーションの事例が確実に増えています。 その要因として、 技術の進歩のスピードが以前と比べても速くなっていることは、 多くの専門家が指摘しているところです。 また、Iot、AIといったこれまでにはなかった 技術プラットフォームが発展しています。 破壊的イノベーションこれまでのイノベーション論の常識を覆す、学問的にも革新的な理論でした。しかし、その著書「イノベーションのジレンマ」は難解で、一読してもなかなか内容を理解できません。破壊的イノベーションの意味をわかりやすく解説します。 「イノベーション」「創造的破壊」といった概念は、ドラッカーをはじめ経営学者に多大な影響を与えました。 ドラッカーの有名な言説「企業の目的は顧客の創造である」という言葉は、シュンペーター理論をもとにしています。 All rights reserved.ここで持続的イノベーションと破壊的イノベーションの違いについてまとめてみましょう。破壊的イノベーションは現在市場から求められている価値を低下させ、別の価値を向上させるタイプのイノベーション（技術革新）です。ちなみに、何が持続的で、何が破壊的かというと、顧客の価値を指しています。これは既存製品とは別の価値を向上させているために起こる現象なのです。さて、クリステンセンは『イノベーションのジレンマ』の中で「破壊的イノベーションが起こると、既存市場の大手企業は撤退に追い込まれる」と説いています。破壊的イノベーションを考える際は、このように既存の製品を基準として、他の製品を比較していきます。企業向けにマーケティング活動支援の仕事をしている一般的なサラリーマンです。これらの価値基準は利用者が求めている価値であるため、価値の向上に成功した企業はそれだけ多くの市場シェアを獲得できます。そこで今回は、破壊的イノベーション・持続的イノベーションの意味・違いをできるだけわかりやすく解説したいと思います。このサイトでは経済学・経営学の基礎的な知識や、ビジネス全般の情報について解説していきたいと思います。 「イノベーションのジレンマ」とは、業界トップの既存プレーヤーが破壊的イノベーションを持つ新興プレーヤーを前に力を失うメカニズムを説明した経営理論で、ハーバード・ビジネススクールのクレイトン・クリステンセン教授が提唱しました。 「破壊的イノベーション」とは、既存のビジネスでは常識とされている概念を根本から破壊する革新的なアイデア・ビジネスモデルのことを指します。 凄まじいスピードで技術革新が進み、サービスが多様化する現代社会においては、生半可なサービスでは競争に勝つことができません。 従って、破壊的イノベーションの促進戦略 を探求するためには、この部分を明確的に提示する必要性 がある。 3．新価値創造型破壊的イノベーション Christensenの観点から見れば、ローエンド型も新市場 型も破壊的イノベーションを促進する一つの重要なキー
近年、創造的破壊となるイノベーションの事例が確実に増えています。 その要因として、 技術の進歩のスピードが以前と比べても速くなっていることは、 多くの専門家が指摘しているところです。 また、Iot、AIといったこれまでにはなかった 技術プラットフォームが発展しています。 「イノベーション」「創造的破壊」といった概念は、ドラッカーをはじめ経営学者に多大な影響を与えました。 ドラッカーの有名な言説「企業の目的は顧客の創造である」という言葉は、シュンペーター理論をもとにしています。 All rights reserved.ここで持続的イノベーションと破壊的イノベーションの違いについてまとめてみましょう。破壊的イノベーションは現在市場から求められている価値を低下させ、別の価値を向上させるタイプのイノベーション（技術革新）です。ちなみに、何が持続的で、何が破壊的かというと、顧客の価値を指しています。これは既存製品とは別の価値を向上させているために起こる現象なのです。さて、クリステンセンは『イノベーションのジレンマ』の中で「破壊的イノベーションが起こると、既存市場の大手企業は撤退に追い込まれる」と説いています。破壊的イノベーションを考える際は、このように既存の製品を基準として、他の製品を比較していきます。企業向けにマーケティング活動支援の仕事をしている一般的なサラリーマンです。これらの価値基準は利用者が求めている価値であるため、価値の向上に成功した企業はそれだけ多くの市場シェアを獲得できます。そこで今回は、破壊的イノベーション・持続的イノベーションの意味・違いをできるだけわかりやすく解説したいと思います。このサイトでは経済学・経営学の基礎的な知識や、ビジネス全般の情報について解説していきたいと思います。 例えば化学業界の場合は、過去5年間の年間売上成長率の平均は55.7%と堅調な業績を維持しています。しかし、未来に向けた投資は減速しており、脅威が高まる時期に差し掛かっています。化学業界におけるVC取引数は2011年には226件でしたが、2018年には691件と3倍以上も増加しています。アクセンチュアは、過去10年間で18の業界セクターにおける創造的破壊の段階がどのように進化したのかを明らかにすべく「ディスラプタビリティ・インデックス2.0」を作成しました。「混乱期」に位置する消費者向け製品およびサービス、インフラおよび運輸サービス、天然資源、小売の各分野の企業の場合アクセンチュアが実施したある調査では、小売、消費者向け製品・サービス分野の企業の80%が、創造的破壊によって企業戦略を変更したと回答しています。既存企業では、決断に踏み切れないというケースもあれば、何もかもを一気に変えてしまおうというやや強引なケースも見られます。例えばハイテク分野の企業の場合は、売上原価および売上高は平均2.6%低下しているものの、現金と短期資産は40%増加しています。しかし、業績を上げなければならないというプレッシャーと破壊者（ディスラプター）の継続的な市場への流入により、創造的破壊の拡大は続いています。長期安定期に位置する業界では、従来のビジネスモデルを活用することで成果を上げており、実績に基づいた成功の公式である現状のビジネスモデルを手放す必要性をまだ感じていません。また、今のところは破壊者の市場への参入を食い止めることにも成功しています。現時点では相対的に成果を上げているものの、決して無敵の強さを持っているわけではなく、業界内には無視することのできない断層と非効率性が存在しています。調査結果をまとめたフルレポート（英語版）・スライドシェア（英語版）を読むアクセンチュアでは「イノベーション・ピボット（イノベーションの方向転換）」という型にはまらない大胆な戦略を提唱しています。この新しい戦略により企業は創造的破壊をコントロールできるようになるのです。創造的破壊を乗り切ったとき、次の破壊に対処できるだけのケイパビリティが強化されていることを実感することになるでしょう。New ITを含む幅広いテクノロジーで、お客様のイノベーションを実現します。その理由の1つとして、この分野における既存企業には長年にわたり築き上げてきた資産とルーティンビジネスがあり、創造的破壊に対処する際にもそれらに依存し、新たな領域の開拓に消極的な傾向が見られます。The first name is required and cannot be empty意欲的な企業の多くが、未来を生き抜く最善の策は自ら未来を生み出すことだと理解しています。そのために、すでに実証されている技術ではなく、次世代のフロンティア技術でイノベーションを起こし、破壊的なアイデアを見つけ出そうとしているのです。先進企業は、コアビジネスにおける資産にこだわるのではなく、新たなアイデアによるパイプラインを構築することに重点を置いています。また、競合他社に先駆けて新しい有望なアイデアを商品化するためにリソースを増強し、投資の再配分を行っています。継続的な創造的破壊に長くさらされていると、どのような業界であれ深刻な犠牲が生じます。実際に、2011～2018年にかけて、米国の18の業界セクターの3,217社が倒産に追い込まれました。外出することなく自宅で自動車を購入できる拡張現実（AR）によるサービス、太陽が出ていなくても電力供給が可能なシリコン製の再生可能エネルギーストレージ、消費者の購買ニーズを予測するスマートスピーカーなど、数世代前には想像できなかったような新しい商品やプロセスが登場しています。その結果、生活の便利さは増し、消費者はよりパーソナライズされた柔軟なサービスが提供されることを期待しています。絶えず変化する市場で企業が創造的破壊を乗り切ることができるかは、各組織の経営幹部の手腕にかかっていると言えます。継続的な創造的破壊に対処するためには、慣れ親しんだ戦略からの脱却が不可欠です。戦略の再構築に向けた一歩は、創造的破壊のトレンドを理解することから始まります。「業界における破壊の度合いはどの程度で、時間とともにどのように変化していくのでしょうか。「他社に先駆けて最先端サービスを生み出す」「新しいアイデアをいち早く商品化する」「新たなパートナーシップを構築しアイデアを広げる」「社内のワールドクラスのイノベーション力を強化する」、いずれの取り組みも、変革を適切なタイミングで遂行することによって達成できます。小売業、消費者向け製品およびサービスの分野では、2011～2018年に創造的破壊の度合いが30%以上も増えています。この背景として、2011～2018年にベンチャーキャピタル（VC）取引数が500%近く伸び、2018年のVC資金提供額の合計額が120億ドル弱に達していることが挙げられます。これは極めて衝撃的な数字で、さまざまなトレンドを乗り越えてきた先進企業にとっても大きな変動だと言えるでしょう。This will navigate you to Accenture.com Sign In page.「不安定期」に位置する銀行、キャピタルマーケット、産業機器・機械、保険、電力・ガス、自動車、エネルギーの各分野の企業の場合発展期に位置する業界では、勝者独り勝ちの市場を獲得している既存企業の多くが、堅調な財務実績を上げています。しかし、新規参入企業もまた増益を狙って活動している上に、製品サイクルが早く顧客の囲い込みが難しいこともこのステージにおける市場の特長です。発展期の業界では、先手を打って行動することが何より重要です。この10年間で、収支報告や投資家向け発表、企業発表などで経営幹部が創造的破壊について言及する機会は増大しており、あらゆる業界で経営陣の不安は高まっています。本調査では、創造的破壊が決して予測不能な現象ではなく、正しく理解することでコントロールが可能であることが明らかになっています。アクセンチュアは、企業を業界セクターごとに分け、創造的破壊の現在の度合いと今後の兆候に応じて「発展期」「長期安定期」「不安定期」「混乱期」の4つのステージに各業界を分類し詳細な分析を行いました。先進的な企業では、レジリエンス（回復力）の向上に重点を置いており、なかでもヘルスケア、ハイテク分野では最も高い効果を上げています。両分野は、運用コストの削減からイノベーションに対するコミットメントの強化、万一の場合に備えた対処まで、さまざまな対策を講じています。アクセンチュア・リサーチ グローバル・マネジング・ディレクター新規参入企業は、バリューチェーンでの競争ではなく製品およびサービスの品質に的を絞って市場に参入を試みますが、既存企業が致命的な大打撃を受けるケースは稀です。また、本分野における既存企業は慎重すぎる傾向があり、リスクを取って新しい成長戦略に早期に投資するという積極性が不足しています。ビジネスチャンスは短期的なプレッシャーを乗り越えた先にあるため、将来性の高いスケーラブルなビジネスを確立するための目標を設定する必要があります。先進企業は、成功を掴むためにはエコシステムを通じてパートナーと協力し、先進テクノロジーや専門技術を習得して新しいアイデアを広げるために全力で取り組む必要があることを十分に認識しています。実績があり慣れ親しんできた戦略は従来であれば機能したかもしれませんが、次々と押し寄せる創造的破壊の嵐を乗り切るためには不十分で、全く新しい戦略が必要です。Walt Disney Companyの会長兼CEOであるボブ・アイガー（Bob Iger）氏は「嵐が過ぎ去ったときに我々は進化していなければならない。以前と全く同じであってはいけない」と語っています。創造的破壊を静観し、ただ通り過ぎるのを待つだけの企業は生き残ることさえも難しいでしょう。This email address is already in use企業の経営陣が不安を感じるのは無理もありません。アクセンチュアの調査では、対象企業1万社の大多数（71%）が、今まさに大規模な創造的破壊に直面している、あるいは、破壊が目前に迫っている状況に置かれていると回答しています（図1参照）。業界における創造的破壊の特性を知ることは大切です。しかしその特性は、企業がいつ、どのようにイノベーションにフォーカスすべきかを示すものではありません。混乱期に位置する大規模企業では、従来のコア事業の寿命を延ばしつつ、新たな分野に投資しなければならないという、二つの軸を持った戦略が必要です。外部の脅威を緩和して従来事業の寿命を延ばすには、継続的に内部破壊を生み出すための再構築を繰り返す必要があります。The last name is required and cannot be empty調査対象の業界のおよそ83%が、2011～2018年にかけて発生した創造的破壊におけるある1つのステージに、少なくとも5年間とどまり続けています。不安定期に位置する業界は、確かな基盤と潤沢な資金という強みを持つとともに、他の業界と比べ既存企業に老舗企業が多いのが特徴です。企業の平均活動年数が、発展期の業界では42年のところ、不安定期に該当する業界では64年であるという調査結果にも示されています。「発展期」に位置するソフトウェア・プラットフォーム、通信・メディア、ハイテクの各分野の企業の場合意外なことに、ソフトウェア・プラットフォーム業界ではエッジコンピューティングやフォグコンピューティング、XR（Extended Reality）などの新技術に投資しているケースは比較的少なく、今後5年間でこれらの新技術の導入を予定している企業も40%未満です。また同期間に混乱期を迎えていた小売業界は特に大きな打撃を受け、2018年には43社の倒産が報告されています。ビジネスとテクノロジーを融合し お客さまとともに未来を形作る戦略パートナーです。This email address is already in use.「長期安定期」に位置するヘルスケア、ライフサイエンス、化学の各分野の企業の場合混乱期に位置する業界は危機感を覚えています。既存企業の間に横たわる断層を破壊者に狙われ市場シェアを奪われた結果、業績は悪化しています。鎮静の兆しは見られず、イノベーションへの投資不足と業界の非効率性が露呈し始めます。将来の見通しは暗く先行きも困難なため、コア事業での大胆な選択を早急に決断する必要があります。小売業界は、拡大し続けるプラットフォーム競争により各企業が厳しい選択を迫られています。イノベーションが遅々として進まないという小売業界にありがちだった従来の状況は様変わりし、2019年にはAI技術への50億ドルもの投資が予測されています。しかし、ただ投資すればいいのではなく、価値のあるデジタル化を見極めて投資することが重要です。お客様がデジタル時代の勝者となるためのビジネスパートナーとして、変革を共に実現します。通信・メディア・ハイテク本部 グループ・チーフ・エグゼクティブ
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